SHEIN的痛点和未来在哪里？

本文转载自微信公众号：明亮公司（ID:suchbright）

下文是明亮公司主编、WhatIf 首席信息官、资深出海赛道及数字化专家姚凯飞（凯飞）在明亮公司 BrightTalk 中关于 SHEIN 面对的挑战以及未来走向的讨论。

SHEIN 的弱势点

明亮公司主编：SHEIN 最大的弱势，或者说面临的危机是不能忽视的。信息官，据说你认为在这个赛道出现下一个 SHEIN 的可能性是很大的，是什么原因让你这么想？

WhatIf 首席信息官：我们为什么说会有下一个 SHEIN，其实从理论上来讲是有可能的，因为首先，它在商品数字化上做得并不是很极致。商品数字化在技术上做的最好的是淘宝，淘宝在 2018 年拿到了微博的数据去做千人千面之后，它的技术在商品和人群的数字化上，放到全世界来看都是最优秀的。

再比如说去年我们看 SHEIN 库存周转的时候，它每年的库存周转从三个月降到两个月，最新周转时间再创新低，但 SHEIN 一直没有实现千人千面，由于它的供应链实在太强大了，它目前解决千人千面的手段就是每7天更新一次数据，如果他未来能做到千人千面的话，这个数据还会进一步下降。

凯飞：对，从目前的状态来看，SHEIN 在商品数字化上做到第一个阶段就没有往下继续了，从这个点来看我觉得 SHEIN 还是留给了创业公司机会的，但另外一个问题是这也需要靠融资去解决，很少有创业公司能同时解决这两个问题。

明亮公司主编：那现在 SHEIN 的状态能从它过去的发展历程中找到一些启发吗？

凯飞：我们再来看看 SHEIN 的过去，“跨境 C2B 快时尚第一品牌”是 SHEIN 在 2014 年的 BP 里给自己的定位。从营收来看，2013 年营收 2000 万美金，2014 年 7000 万美金，大概看下来 SHEIN 这些年来几乎是每年三倍左右的增长。在 2013 年 SHEIN 就做了移动端，2014 年移动端有 8% 的收入，2015 年达到了 30%。并且 2013 年前就开始自主研发了一部分 ERP 和供应链系统。

SHEIN 早期自己去拿数据，递自己的品牌，自己去控生产，给自己定位自有的网站，对于欧美用户的喜好怎么去抓，也是通过数据查询测款的方式，其实跟现在的模式非常接近。

并且针对 18-35 岁的欧美时尚女性去做多途径的引流，然后供应链去做海外仓来提升发货质量和速度，其实可以看出 SHEIN 很早就在想怎么把品牌优势建立得更加清楚，很早就清楚自己的业务链条。

WhatIf 首席信息官：对，这个也是 SHEIN 在 2014 年分享的点，就是通过众包的模式去做前端的数据，来控制供应链端的稳定性。比如商品展示获得 100 个人的喜欢就进入预售阶段，预售阶段产生二三十个订单就安排生产和发货，还会跟设计者分享利润，这个是比较有意思的，这些都是 SHEIN 过去比较有特色的一些玩法，其实和现在的本质也相差不大，但从现在的状态看下来 SHEIN 在数据这块没有做到极致还是比较可惜。 

SHEIN 的下一步

明亮公司主编：那么大家对于 SHEIN 未来走向有什么判断？

WhatIf 首席信息官：从数据与算法的角度来看的话，第一是前端怎么去控制，比如说广告推荐效果，结合库存去优化商品推荐，并且识别风险的商家，这是很重要的。

终端的话，比如说哪些商品的属性最有价值，订单履约如何再去优化，商品的销量如何做得更准确，因为更准确的话可以降低库存，库存降一个点对于整个业务来说是非常好的。

后端来说就是配送服务质量如何去评价，如何优化员工的分布配置，最终去预测生产力和运力怎么去匹配，怎么把工作体系和商品体系做的更好，在商品体系上更多是通过卖货体系去看整个营销和运营的转化效率。

凯飞：但是今天这个链条是不是可以反向，比如把退货高、评分差等数据反馈到供应链端，让差的供应商的账期加长，好的供应商的账期减短，同样在流量分发的过程中，是不是可以考虑对退货拒收高的商家给予更少的流量等等，这也是一个思路。 

WhatIf 首席信息官：没错，这里面我们测试出来其实效能非常大，原来从商品企划到最终物流履约，今天它反向一步，从物流履约走到供应商，那是不是 SHEIN 的物流履约的数据可以走到最前端流量那一块。然后通过 SHEIN 的 APP 用户的反馈，数据点击率，转化率等等，我觉得至少这里面的效能有一倍，今天它 3.5 的 UV 转化率，我觉得未来至少可以做到 7，并且它做到7的过程中可以把复购拉得更高，把库存降的更低，所以这里面我觉得价值还是很大。

明亮公司主编：UV 转化率能提高一倍主要是因为预测更准吗？

WhatIf 首席信息官：我觉得一个是它的千人千面做得更准，第二是它今天流量端可以耦合更多的数据，包括商家的数据，商品的数据，然后可以把库存，复购等都做的更好。

明亮公司主编：核心是不是把所有的系统进一步打通，因为它的数据现在只是从商品企划到供应链打通了，如果能够跟前端测图打通的话，其实这个部分还是有很大的空间，可以这么理解吗？

WhatIf 首席信息官：对，可以这么认为。

凯飞：还有一点我想补充的是，我看了一下 SHEIN 的 boss 直聘和其他招聘渠道，我们看到它开始介入原料环节，去做一些面料的跟单，面料的设计开发，也有招聘一些人去做供应商的管控，来保证SHEIN的品质标准，它也开始招募一些仓储物流运筹优化的人，还有 IE 工程师，其实可以看到 SHEIN 也是意识到数据和算法能力在背后的一些价值。

审视 SHEIN 的算法和数据能力

明亮公司主编：我们再看到 SHEIN 的成本结构，其实可以看出 SHEIN 对于用户体验还是很看重的。

WhatIf 首席信息官：对，它的商品成本和履约成本对比其他女装或者类似品类对手的成本结构来看, 在这块的占比相对是 Top 的，所以它其实做性价比的同时，本质坚信商品的成本和履约体现在用户体感上。更好的产品，更快的速度，更好的服务可以带来更高的复购。

第二个看它的物流配送，它在履约侧，比如海外仓，中转站，发货仓都投入了很多精力，应该在 1.5 万到 2 万人左右的仓储物流工人的投入。

第三个技术侧确实没有投入那么多，投放侧虽然比早期投入更大，不过因为这几年复购率、回访率的上升，SHEIN 在投放侧的投入也在缩窄。

凯飞：目前 SHEIN 走平台化的趋势也可以看到，它投资了 Outer，邀请各种品牌入驻，选择竞购英国的 Top shop（注：后来被 ASOS 成功买下），这些是他们定位到天猫平台模式的尝试。

WhatIf 首席信息官：对，并且数据和算法可以去控商品，价格，库存，展示，但我觉得 SHEIN 最弱是在是展示这一个环节。其实展示是我觉得 4 个业务里最容易实现自动化的，但可能 SHEIN 在这一块投入还没有那么重视，我们看到的结果不是那么好。

我们引入之前做过的数据和结果发现，通过展示侧的分析和预测我们可以看到 audience 的预测分数，跟 ROI 是比较相关的，比如我投什么样的人，大概有什么样的 ROI，这个基于所有数据的收集和算法的预测是可以做到的。

然后我们在很多平台测算下来，发现可以达到比较大的一个收益是老用户这一侧的，SHEIN 有很多复购用户，在老用户的 push 上其实可以做得更好。

第三国内发货时效跟复购是有强关系的，它的横坐标是发货的时效的天数，发货天数越长复购率会降得更明显。并且我们发现时效越久拒收率越高，这背后其实意味着我们应该在流量端优化过程中把数据也加进去，比如个性化推荐要做的事情就是预测一个用户在 SHEIN 站内最喜欢买的商品可能是什么，将可能的商品往前排，这个就是后端的信息连到最前端用户看到的维度。

凯飞：这里面其实有一套系统可以去支撑，而且我们看到国内有一些类似的电商在做类似的事情，是可以去借鉴的。

比如淘宝对于商家侧的分层，例如根据价值卖家，特色卖家、非价值卖家和灰黑商家这样的分类去做相应的流量调控。比如淘宝有 100 万的用户和 100 万的曝光，它可以精确到给每一个品牌多少流量，天花板是多少，我们在内部测试过程中发现这对履约还是有非常明显的效果的。

明亮公司主编：还有很多人在说壁垒这件事情，目前比较多投资人觉得SHEIN的壁垒还是比较强的。但好像 SHEIN 的 CEO 并不这么觉得，他觉得可能如果有一个环节出问题了，比如疫情，它的整个链条就会破掉，这样就会显得壁垒没那么强，你觉得它的壁垒算是强还是弱？

WhatIf 首席信息官：我认为它的壁垒就是它把前端到后端所有环节串联起来能力。之前我们也说到串联这件事情多么复杂，并且今天它的供应链达到几千万单的时候，今天的几千万单跟明天的几千万单商品又非常不一样，所以工厂的确定性其实很难保证。

所以，单看每一个环节没有那么复杂，我自己也接触过 SHEIN 的团队，我认为它的数据系统并没有那么强，至少市面上可以找到比它更厉害的一些公司的应用，但要做到在每个环节把时间成本，金钱成本压缩到最小之后再全部串联起来，这是最难做到的。